華為財(cái)務(wù)工作的三大特點(diǎn)
八載華為財(cái)經(jīng)人的總結(jié)
文/張勇
筆者有幸在華為財(cái)經(jīng)體系工作近8年。從華為離開(kāi)后，在很多種場(chǎng)合，都被別人很“羨慕”的問(wèn)及同一個(gè)問(wèn)題：您覺(jué)得，華為的財(cái)務(wù)工作有什么特點(diǎn)，和市場(chǎng)上大部分公司的財(cái)務(wù)工作有什么不同。咋一聽(tīng)到這個(gè)問(wèn)題，似有“千言萬(wàn)語(yǔ)”涌上心頭，想著和問(wèn)者“分享”一番，但畢竟沒(méi)有認(rèn)真梳理總結(jié)，竟然一時(shí)語(yǔ)塞，不知從何說(shuō)起，不能系統(tǒng)的說(shuō)出個(gè)一二三所以然來(lái)。
這也反應(yīng)了另外一個(gè)方面的問(wèn)題，我們很多管理者，雖然日常工作處理的尚可，但很缺乏對(duì)過(guò)去的經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)、心得、工作方法論的復(fù)盤(pán)、總結(jié)，更沒(méi)有做到觸類旁通、舉一反三。能“干工作”，但不會(huì)“思考”工作，也不擅長(zhǎng)“講”工作。至于利用過(guò)去和現(xiàn)在的工作經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，來(lái)思考、規(guī)劃未來(lái)的工作，避開(kāi)哪些坑，少走彎路，面對(duì)類似的問(wèn)題、某一方面的問(wèn)題，總結(jié)一套系統(tǒng)的“打法”，這方面的思考，就更為缺乏。導(dǎo)致雖有“一身武藝”，一旦在關(guān)鍵場(chǎng)合發(fā)言或者和別人溝通、對(duì)上級(jí)匯報(bào)時(shí)，卻語(yǔ)言平平，白白埋沒(méi)了自己。
這幾日，又有朋友問(wèn)我，華為的財(cái)務(wù)有什么特點(diǎn)？筆者于是靜下心來(lái)，“誓將”此問(wèn)題，按照自己的淺薄理解，總結(jié)個(gè)一二三來(lái)，今后再有朋友問(wèn)我，我就這么這么回答。如果對(duì)方能聽(tīng)得懂，而且覺(jué)得水平高，且相信這些總結(jié)不是信口雌黃，那就達(dá)到我的預(yù)期效果了。
華為財(cái)務(wù)也是從一開(kāi)始的手工賬，到電子賬，到后來(lái)的國(guó)內(nèi)知名ERP系統(tǒng)，再到國(guó)際知名的oracle系統(tǒng)，再發(fā)展出全球各賬務(wù)共享中心，再發(fā)展到后來(lái)的IFS集成財(cái)經(jīng)變革，最近因?yàn)闃I(yè)務(wù)發(fā)展和眾所周知的原因，開(kāi)發(fā)了自己的ERP系統(tǒng)。這其中的發(fā)展，也是一步一個(gè)腳印走過(guò)來(lái)的。筆者經(jīng)歷的八年，經(jīng)歷了財(cái)務(wù)融入業(yè)務(wù)的區(qū)域財(cái)經(jīng)工作、IFS推行等幾個(gè)重大節(jié)點(diǎn)的財(cái)經(jīng)體系進(jìn)步。拋開(kāi)具體的業(yè)務(wù)不說(shuō)，筆者認(rèn)為華為財(cái)務(wù)有如下三個(gè)方面的特點(diǎn)，值得每一位財(cái)務(wù)管理者思考、臨摹：
服務(wù)：面向內(nèi)外部客戶的預(yù)算、經(jīng)營(yíng)分析、項(xiàng)目財(cái)務(wù)，促進(jìn)業(yè)績(jī)達(dá)成
服務(wù)這個(gè)詞，是華為特別強(qiáng)調(diào)的。為客戶服務(wù)，以客戶為中心，公司同事、兄弟部門(mén)是我的內(nèi)部客戶。財(cái)務(wù)的“服務(wù)”，可以分為多個(gè)層次。最高層面的服務(wù)，我的理解是為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值，直接提升業(yè)績(jī)。比如重大合同在財(cái)務(wù)專業(yè)上介入合同談判、合同評(píng)審，保障項(xiàng)目的利潤(rùn)和現(xiàn)金流；其次層面的服務(wù)，是引導(dǎo)、幫助業(yè)務(wù)部門(mén)按公司的整體要求，去實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)、發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。具體的工作來(lái)說(shuō)，就是面向客戶的全預(yù)算、基于面向客戶（外部如客戶群，華為稱之為系統(tǒng)部，內(nèi)部如產(chǎn)品線）的經(jīng)營(yíng)分析、面向項(xiàng)目的項(xiàng)目財(cái)務(wù)（項(xiàng)目財(cái)務(wù)在華為是個(gè)特別受“待見(jiàn)”的崗位，很多財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)都是從項(xiàng)目財(cái)務(wù)發(fā)展而來(lái)）。再往下了說(shuō)，服務(wù)是日常的報(bào)銷、付款、開(kāi)票等日常財(cái)務(wù)工作。
各家公司都在提“服務(wù)”這個(gè)詞，華為的財(cái)務(wù)是真的為業(yè)務(wù)服務(wù)，為員工服務(wù)，是真正做到了服務(wù)，把日常核算工作和服務(wù)，非常好的結(jié)合了起來(lái)。您能想象，華為員工的報(bào)銷，是不需要財(cái)務(wù)審核，只需要業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)審核了，就可以付款了嗎？您能想象，這么大公司的體量，給員工的報(bào)銷，基本上3-4天就能到賬嗎。筆者親自遇到的一個(gè)問(wèn)題，有一次我去總部參加培訓(xùn)，不應(yīng)該有差旅補(bǔ)貼，但我報(bào)銷了差旅補(bǔ)貼。在事后抽查時(shí)，財(cái)務(wù)同時(shí)發(fā)現(xiàn)了這個(gè)錯(cuò)誤，財(cái)務(wù)同事很禮貌的打電話給我，和我說(shuō)有兩種選擇方式，是直接扣回，或者在下次報(bào)銷時(shí)扣減，由我選擇哪種方式。是不是瞬間被尊重感、信任感滿滿。
監(jiān)督：面向業(yè)務(wù)循環(huán)的共享中心賬務(wù)核算體系，做好監(jiān)控的堤壩
華為按業(yè)務(wù)各循環(huán)，包括與客戶相關(guān)的應(yīng)收、回款、收入循環(huán)，與供應(yīng)商相關(guān)的應(yīng)付、存貨、成本循環(huán)，與資產(chǎn)相關(guān)的資產(chǎn)管理循環(huán)，與研發(fā)、資金等各職能模塊相關(guān)的各業(yè)務(wù)循環(huán)建立了對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)部門(mén)，以及總賬與報(bào)表循環(huán)等。包括近些年有大發(fā)展的區(qū)域財(cái)經(jīng)（包括項(xiàng)目財(cái)務(wù)部門(mén)/產(chǎn)品線財(cái)經(jīng)）、內(nèi)控與審計(jì)部門(mén)等，華為建立了完善的面向業(yè)務(wù)的核算體系。收入確認(rèn)的準(zhǔn)確性、應(yīng)收應(yīng)付確認(rèn)的及時(shí)性、回款的周期縮短、項(xiàng)目周期縮短，都完整、清晰的體現(xiàn)在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中。很多時(shí)候，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)尤其是與業(yè)務(wù)直接相關(guān)的數(shù)據(jù)清楚了，業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也就躍然紙上了。
數(shù)據(jù)拉通與可視：IFS（integrated financial service ）集成財(cái)經(jīng)變革，建立業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)打通的數(shù)據(jù)體系
IFS是繼IPD后，華為推行的又一個(gè)公司級(jí)變革。此變革為業(yè)務(wù)現(xiàn)象、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的拉通，財(cái)務(wù)準(zhǔn)確、精細(xì)的核算業(yè)務(wù)、揭示業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、為業(yè)務(wù)服務(wù)打下堅(jiān)固的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。數(shù)據(jù)可視，即風(fēng)險(xiǎn)可視。IFS的精髓，濃縮層了IFS推行時(shí)的四句話：準(zhǔn)確確認(rèn)收入、加速現(xiàn)金流入、項(xiàng)目損益可現(xiàn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)可控。此四句話，我認(rèn)為值“兩億美金”，這四句話，高度凝練了財(cái)務(wù)核算的要求、財(cái)務(wù)核算的目的、財(cái)務(wù)核算的成果！那就是通過(guò)準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，反映業(yè)務(wù)成果，加速資金周轉(zhuǎn)，促進(jìn)利潤(rùn)提升，揭示并控制業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，。
從其他的角度來(lái)說(shuō)，和各大型集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)模式類似，華為的財(cái)務(wù)各部門(mén)，也可以分為這三大模塊。即（1）會(huì)計(jì)部門(mén)，即賬務(wù)共享中心部門(mén)；（2）投融資部門(mén)，如銷資管理部；（3）業(yè)財(cái)融合的財(cái)務(wù)BP部門(mén)，如區(qū)域財(cái)經(jīng)部門(mén)。這種分工模式，和近兩年流行的財(cái)務(wù)三支柱模型，本質(zhì)上是一樣的。
以上三個(gè)方面，如果我們能把華為財(cái)經(jīng)的工作內(nèi)容進(jìn)行“高屋建瓴”總結(jié)，在需要的時(shí)候很自然的表述出來(lái)。相信無(wú)論是聽(tīng)者，還是表述者本人，都有一定的“獲得感”。作為管理者，要能夠?qū)^(guò)去的工作經(jīng)驗(yàn)、未來(lái)要遇到的情況，進(jìn)行總結(jié)、抽象，提煉出系統(tǒng)化的工作方法和要點(diǎn)，在需要的時(shí)候之前就提前準(zhǔn)備，在需要的時(shí)候恰當(dāng)?shù)谋磉_(dá)、執(zhí)行。管理者應(yīng)該具備這樣的能力。
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